今、公司そして大学に求められているもの
理事 向井 眞一
今の日本の现状は、史上まれに见る东日本大震灾と原発事故の復兴长期化、财政赤字、少子高齢化、厳しい雇用情势、歴史的な円高、产业の空洞化、长引く低成长とデフレなど、とても厳しい状况下にある。
公司がこれまで大学に求めていた「一定以上の知的水準を保持している人材」や「规范遵守できる人材」だけでは、戦后の仕组みが大きく変わり、世界的规模での构造的（枠组み）大変化が起きている今では通用しなくなってきている。今の公司は持続的な构造変革（イノベーション）の推进や、世界に通用する真の差别性の创造が急务であり、そうした公司のニーズには今までの人材では対応できない。これからは、むしろ、个性的な人材や専门性のある人材、そして、何よりチャレンヂャブルな人材が求められている。
贫富の格差が大きくなったと言われる海外の国と异なり日本は、国民の多くが全体として収入が减り贫しくなっているのが、本当の姿であると言われている。その结果、指导者は、国民の目先ニーズを重视するポピュリズムの倾向を强め、短期的実绩作りに奔走する。公司としても同様で、一部を除けば戦后発展のビジネスモデルが崩れ、倒产しないためのリストラや短期业绩改善の経営が目立つ。
一方、海外ではリーマンショックなどを引き金に、世界的な信用不安や欧州危机といった、资本主义経済のほころびや、宗教纷争、领土纷争など、新たな武力纷争の火种が各地で燻っている。更には国连环境计画の报告书にあるような、环境问题の深刻化など、将来にわたっての大きな课题を抱えている。こうした中にあって、日本のみならず、世界中の指导者はグローバリビジョンの逆风现象とも言える、内向き倾向になりつつある。
こうした日本のみならず、世界的规模における大きな构造変化、グローバリゼーションと逆行するかのような内向き志向にどう対応するかが、これからの公司にとっても大学にとっても大きな课题と言える。
そのために二つの认识が重要である。一つは、今までのようにモデルとなる正解が无い上に、それぞれが自分の正解を持たなくてはいけない时代になった。そして、変化のスピードが激しいため自分が正解と思ったことが、与件が変わることで、すぐに正解では无くなるという认识である。その解决のためには、本质を见抜く力を培うとともに、本质を见抜く力をつけるための体験のチャンスを与えることである。
二つ目は、构造的な変化は短期的には抵抗しがたく、かといって、それを放っておくと、长期的にはほとんど胜ち目が无くなってしまうという事実である。気づいた时には、もう手遅れになっているという认识である。解决のためには、多様な人材の育成とイノベーションを続けることができるフレキシブルな组织造りである。
これらの课题を达成するために「个别最适化」「全体最适化」「现状最适化」「未来最适化」を、それぞれシナジー効果を発挥させながら推进するマネジメント力が组织に求められる。 大学も公司も、こうした难题に対処するため「强いリーダーシップを発挥できる」组织造りが必要である。それは従来の延长线上のワンマン的なリーダーの存在でなく、质の向上を目指すための「ガバナンスの改革」が大前提になると考えなくてはならないのではないか。
今の日本の现状は、史上まれに见る东日本大震灾と原発事故の復兴长期化、财政赤字、少子高齢化、厳しい雇用情势、歴史的な円高、产业の空洞化、长引く低成长とデフレなど、とても厳しい状况下にある。
公司がこれまで大学に求めていた「一定以上の知的水準を保持している人材」や「规范遵守できる人材」だけでは、戦后の仕组みが大きく変わり、世界的规模での构造的（枠组み）大変化が起きている今では通用しなくなってきている。今の公司は持続的な构造変革（イノベーション）の推进や、世界に通用する真の差别性の创造が急务であり、そうした公司のニーズには今までの人材では対応できない。これからは、むしろ、个性的な人材や専门性のある人材、そして、何よりチャレンヂャブルな人材が求められている。
贫富の格差が大きくなったと言われる海外の国と异なり日本は、国民の多くが全体として収入が减り贫しくなっているのが、本当の姿であると言われている。その结果、指导者は、国民の目先ニーズを重视するポピュリズムの倾向を强め、短期的実绩作りに奔走する。公司としても同様で、一部を除けば戦后発展のビジネスモデルが崩れ、倒产しないためのリストラや短期业绩改善の経営が目立つ。
一方、海外ではリーマンショックなどを引き金に、世界的な信用不安や欧州危机といった、资本主义経済のほころびや、宗教纷争、领土纷争など、新たな武力纷争の火种が各地で燻っている。更には国连环境计画の报告书にあるような、环境问题の深刻化など、将来にわたっての大きな课题を抱えている。こうした中にあって、日本のみならず、世界中の指导者はグローバリビジョンの逆风现象とも言える、内向き倾向になりつつある。
こうした日本のみならず、世界的规模における大きな构造変化、グローバリゼーションと逆行するかのような内向き志向にどう対応するかが、これからの公司にとっても大学にとっても大きな课题と言える。
そのために二つの认识が重要である。一つは、今までのようにモデルとなる正解が无い上に、それぞれが自分の正解を持たなくてはいけない时代になった。そして、変化のスピードが激しいため自分が正解と思ったことが、与件が変わることで、すぐに正解では无くなるという认识である。その解决のためには、本质を见抜く力を培うとともに、本质を见抜く力をつけるための体験のチャンスを与えることである。
二つ目は、构造的な変化は短期的には抵抗しがたく、かといって、それを放っておくと、长期的にはほとんど胜ち目が无くなってしまうという事実である。気づいた时には、もう手遅れになっているという认识である。解决のためには、多様な人材の育成とイノベーションを続けることができるフレキシブルな组织造りである。
これらの课题を达成するために「个别最适化」「全体最适化」「现状最适化」「未来最适化」を、それぞれシナジー効果を発挥させながら推进するマネジメント力が组织に求められる。 大学も公司も、こうした难题に対処するため「强いリーダーシップを発挥できる」组织造りが必要である。それは従来の延长线上のワンマン的なリーダーの存在でなく、质の向上を目指すための「ガバナンスの改革」が大前提になると考えなくてはならないのではないか。